Der teuerste Pipeline-Leak sitzt zwischen Marketing und Vertrieb.

Marketing übergibt Leads. Der Vertrieb wartet auf kaufbereite Kunden. Dazwischen verschwinden Kontakte, Informationen und potenzielle Pipeline.

Dann beginnt das bekannte Spiel: Marketing verweist auf Reichweite, Downloads und MQLs. Sales beklagt schlechte Leadqualität. Beide Seiten können ihre Sicht mit Zahlen belegen. Trotzdem wächst der Auftragseingang nicht.

Das Problem ist nicht zuerst mangelnde Kommunikation. Es ist ein Prozessproblem: Marketing und Vertrieb haben nicht gemeinsam definiert, wann ein Kontakt übergeben wird, was Sales anschließend prüfen muss und was geschieht, wenn der Kunde noch nicht kaufbereit ist.

Die Übergabe ist nicht das Ziel

Viele Unternehmen behandeln die Übergabe wie eine Ziellinie. Marketing hat geliefert, sobald ein Kontakt den vereinbarten Schwellenwert erreicht. Der Vertrieb übernimmt – oder lehnt ab.

Doch ein Kunde wechselt beim Download eines Whitepapers nicht plötzlich vom Marketing- in den Vertriebsmodus. Ein passender Kontakt kann ein relevantes Problem haben und trotzdem noch nicht kaufbereit sein.

Die Übergabe ist deshalb kein Versprechen auf eine fertige Opportunity. Sie ist ein begründeter Prüfauftrag an Sales.

Ein konkretes Beispiel: 85 Zielkunden, aber kaum Gespräche

Nehmen wir einen Anbieter von Automatisierungslösungen für die Industrie. Marketing startet eine Kampagne zu Predictive Maintenance und identifiziert 85 passende Zielunternehmen.

Mehrere technische Verantwortliche laden einen Leitfaden herunter. Zwölf Kontakte werden an den Vertrieb übergeben.

Einige werden erst nach zehn Tagen kontaktiert. Andere lehnt Sales direkt ab, weil kein aktuelles Projekt bekannt ist. Wieder andere erhalten eine allgemeine Produktmail.

Nach vier Wochen sind zwei Gespräche geführt. Marketing zweifelt am Follow-up, der Vertrieb an der Leadqualität.

Dabei gab es relevante Signale:

• Ein Werk hatte gerade eine neue Produktionsleitung eingestellt.
• Ein Unternehmen suchte auffällig viele Mitarbeiter für die Instandhaltung.
• Ein anderer Account plante die Modernisierung einer Fertigungslinie.

Keines dieser Signale beweist unmittelbare Kaufbereitschaft. Zusammen mit dem Interesse an Predictive Maintenance begründen sie aber eine fundierte Kontaktaufnahme.

Genau hier muss Sales seine Hausaufgaben machen: den Account recherchieren, die Hypothese prüfen und mit einer relevanten Beobachtung ins Gespräch gehen.

„Sie haben unseren Leitfaden heruntergeladen“ reicht dafür nicht.

Die bessere Frage lautet: „Wir sehen bei Ihnen mehrere Veränderungen rund um Produktion und Instandhaltung. Welche Rolle spielt die Anlagenverfügbarkeit in Ihrer Modernisierungsplanung?“

Nicht kaufbereit heißt nicht unqualifiziert

Nach der Prüfung gibt es drei mögliche Ergebnisse:

1. Das Thema ist konkret.
   Problem, Priorität und nächster Schritt sind erkennbar. Der Kontakt wird als Verkaufschance weiterentwickelt.
2. Das Thema ist relevant, aber noch nicht aktuell.
   Der Account passt, doch Zeitpunkt oder Handlungsdruck fehlen. Der Kontakt geht mit einem klaren Rückgabegrund ins Nurturing.
3. Account oder Problem passen nicht.
   Der Kontakt wird nachvollziehbar disqualifiziert.

In vielen Unternehmen existieren praktisch nur der erste und der dritte Weg. Was Sales aktuell nicht bearbeiten kann, wird abgelehnt und verschwindet. Damit wird fehlende Kaufbereitschaft mit fehlendem Potenzial verwechselt.

Fünf Elemente schließen das Pipeline-Leak

1. Gemeinsame Übergabekriterien

Marketing und Vertrieb müssen vereinbaren, welche Kombination aus Zielkundenprofil, Interesse und Kaufsignalen eine Vertriebsprüfung auslöst. Die Begriffe MQL und SQL können dabei helfen. Entscheidend ist nicht das Etikett, sondern dass beide Seiten darunter dasselbe verstehen.

2. Übergabe mit Kontext

Sales benötigt mehr als Name, Telefonnummer und Download. Zur Übergabe gehören beobachtete Signale, beteiligte Personen, konsumierte Inhalte und die daraus abgeleitete Hypothese. Erst dieser Kontext ermöglicht eine relevante Ansprache.

3. Ein verbindlicher Prüfauftrag für Sales

Ein übergebener Kontakt darf weder automatisch zur Opportunity erklärt noch vorschnell abgelehnt werden. Sales recherchiert den Account, nimmt innerhalb einer vereinbarten Frist Kontakt auf und prüft Problem, Priorität und Zeitpunkt. Danach folgt eine begründete Entscheidung.

4. Ein definierter Weg ins Nurturing

„Noch kein Projekt“ darf nicht das Ende des Prozesses sein. Der Rückgabegrund bestimmt die weitere Ansprache: Fehlt Wissen, Priorität, interner Konsens oder ein konkreter Anlass? Entsprechend werden Inhalte, Kontaktfrequenz und Signale für eine erneute Aktivierung festgelegt.

Nurturing ist kein Ablageort für aussortierte Leads. Es entwickelt passende Accounts weiter, bis ein neuer Anlass entsteht oder sich die ursprüngliche Hypothese als falsch erweist.

5. Ein geschlossener Feedback-Loop

Marketing muss erfahren, welche Signale sich im Gespräch bestätigt haben. Sales muss sehen, welche Inhalte später neue Bewegung erzeugen. Nur so wird aus der Übergabe ein Kreislauf, der mit jedem Kontakt intelligenter wird.

Der nächste Schritt: Fünf Übergaben vollständig nachzeichnen

Bringe Marketing und Vertrieb für 90 Minuten zusammen und wählt fünf kürzlich übergebene Kontakte aus.

• Warum wurde der Kontakt übergeben?
• Welchen Kontext erhielt Sales?
• Welche Recherche und Kontaktversuche wurden durchgeführt?
• Was wissen wir über Problem, Priorität und Zeitpunkt?
• Ist der Kontakt eine Verkaufschance, ein Nurturing-Fall oder tatsächlich unpassend?
• Was löst eine erneute Bearbeitung aus?

Markiert jede Stelle, an der Kontext verloren ging, niemand zuständig war oder ein passender Kontakt ohne nächsten Schritt liegen blieb. Daraus entstehen klare Übergabekriterien, ein verbindlicher Prüfauftrag für Sales und ein definierter Rückweg ins Nurturing.

Alignment zeigt sich im nächsten Schritt

Marketing und Vertrieb sind nicht aligned, weil sie regelmäßig zusammensitzen. Sie sind aligned, wenn jeder relevante Kontakt einen nachvollziehbaren nächsten Schritt erhält.

Nicht jeder Kontakt muss sofort kaufbereit sein. Aber kein passender Account sollte verloren gehen, nur weil Sales gerade kein Projekt erkennt und Marketing nichts über den Grund erfährt.

Gute Pipeline-Prozesse sortieren nicht nur Kontakte. Sie entwickeln Kaufbereitschaft – und erkennen, wann aus Interesse tatsächlich eine Verkaufschance wird.

Im vorherigen Beitrag ging es um die gemeinsame Verantwortung für Pipeline im Vertrieb. Dieser Beitrag beschreibt die Process-Perspektive der 3×3-Matrix für Wachstum im B2B-Vertrieb. Als Nächstes folgt die Technology-Perspektive: Warum KI eine schlechte Pipeline nicht repariert, sondern häufig nur beschleunigt.