Der Rabatt ist das Symptom. Der Wert fehlte schon vorher.

Das Angebot liegt beim Kunden, die Gespräche waren gut, und dann meldet sich der Einkauf: Man liege beim Preis über den anderen. Der Verkäufer fragt im Haus nach, wie viel Spielraum er hat. Mit dieser Frage räumt er ein, dass zwischen den Angeboten außer dem Preis nichts zu vergleichen ist.

Erst der Schmerz, dann die Rechnung

Viele Verkäufer verstehen unter Value Proposition einen Satz auf der Folie. Er wird beim Kunden zum Problem, sobald er erzählt, was das eigene Produkt kann, bevor klar ist, was den Kunden schmerzt. Ein Return-on-Investment-Blatt rechnet dann an einem Problem, das der Kunde so nicht hat.

Am Anfang steht deshalb der Pain: ein konkreter Vorgang der letzten Wochen, wie oft er vorkommt und was er kostet. Erst danach lässt sich rechnen. Der ROI allein reicht dabei nicht. Vermiedene Kosten sind die eine Hälfte, die andere ist das, was durch die Lösung erst möglich wird. Dieses Potenzial sieht der Kunde meistens nicht von selbst, und es unterscheidet ein Angebot vom nächsten.

Ein konkretes Beispiel

Nehmen wir ein Content-Management-System, einen Fall, in dem es am Ende oft ums Geld geht, weil es vergleichbare Systeme gibt. Das fiktive Beispiel lässt sich beliebig auf viele andere Situationen anwenden.

Ein Marketingteam pflegt mehrere hundert Webseiten. Wenn sich der Rechtstext oder ein Produktdatum ändert, passt es jede Seite von Hand an. Der Verkäufer fragt, wie oft das vorkommt und wie lange es dauert. Angenommen, es sind vier Anpassungsrunden im Jahr zu je 50 Stunden. Das wären 200 Stunden im Jahr, die ein System mit zentraler Pflege weitgehend einsparen würde.

Der Finanzchef wird hier einhaken: Gesparte Stunden sind noch kein Geld. Er hat recht. Zunächst ist es freie Kapazität. Zu Geld wird sie erst, wenn der Kunde sagt, was das Team mit der Zeit macht. Auf diese Frage braucht der Verkäufer eine Antwort, bevor der Finanzchef sie stellt.

Was mit der freien Zeit passiert

An dieser Frage trennt sich eine Nutzenrechnung von einem Wertversprechen. Eine Rechnung über Gesamtkosten oder Return on Investment endet bei den 200 Stunden. Der Mehrwert beginnt dort, wo der Kunde sagt, wofür er sie einsetzt, und das muss an einem Ziel hängen, das ihm wichtig ist.

Deshalb fängt der Verkäufer nicht beim eigenen Produkt an, sondern bei den Zielen des Kunden. Was hat sich das Unternehmen für die nächsten ein, zwei Jahre vorgenommen? Von dort arbeitet er sich zum beobachteten Problem vor, zu dessen Ursache und zu den Folgen. Im CMS-Beispiel könnte das Ziel lauten, mehr Anfragen über die Website zu gewinnen oder neue Märkte zu erschließen. Dann sind die 200 Stunden die Kapazität, die dem Marketing für genau dieses Ziel fehlt. Ob das stimmt, entscheidet der Kunde. Der Verkäufer bringt die Vermutung mit und lässt sie prüfen.

Jede Person im Buying Center braucht außerdem einen anderen Satz. Die Marketingleitung will wissen, was sie mit der Zeit anfängt. Der Finanzchef will eine Zahl, die er nachvollziehen kann. Die IT fragt nach Betrieb und Schnittstellen, der Einkauf nach den Gesamtkosten statt nach dem Lizenzpreis. Wer allen dasselbe erzählt, hat bei den meisten danebengelegen.

Mit dem Ziel ändert sich auch, wer zuhört. Für die Marketingleitung ist die Pflege von Hand ein Ärgernis im Alltag. Die Geschäftsführung interessiert sich dafür erst, wenn es an einem Ziel hängt, für das sie selbst geradesteht. Diese Übersetzung vom Thema der Abteilung in ein Thema der Leitung bereitet ein guter Verkäufer vor dem Termin vor, als Hypothese, die er im Gespräch prüft.

Ob der Wert angekommen ist, zeigt sich am Verhalten des Kunden. Der Entscheider beschreibt das Problem in eigenen Worten, korrigiert eine Annahme, liefert Zahlen nach oder stellt jemanden aus seinem Team für die nächsten Schritte ab. Zustimmendes Nicken im Termin zählt dafür nicht. Ein Kunde, der an der Rechnung mitgearbeitet hat, verteidigt sie später im eigenen Haus, auch gegenüber dem Einkauf.

Konservativ rechnen, vom Kunden bestätigen lassen

Eine Nutzenrechnung hält, wenn sie drei Annahmen zeigt, eine konservative, eine mittlere und eine günstige, und offenlegt, welche Annahme das Ergebnis am stärksten bewegt. Die Zahlen kommen vom Kunden und werden von ihm bestätigt. Wer mit der günstigsten Annahme in den Termin geht, wird vom Finanzchef in der ersten Minute korrigiert und danach glaubt er auch den Rest nicht.

Mit diesem Fundament sieht die Preisfrage anders aus. Fragt der Einkauf nach Nachlass, lässt sich nachfragen, ob er den Tagessatz, den Gesamtaufwand oder den Nutzen meint. Bei einem kleineren Budget benennt man, welche Leistung dann entfällt, und senkt den Preis nicht aus Reflex.

Dass der Kunde die Rechnung bestätigt, ist selbst ein Kundenschritt im Sinne der Vertriebsphasen, an dem sich ablesen lässt, wie weit ein Deal wirklich ist. Im Deal-Review lautet die Frage deshalb nicht, wie hoch das Angebot ist, sondern welche Zahl der Kunde bestätigt hat und für welches seiner Ziele. Was dabei bei einem Kunden getragen hat, gehört anschließend ins Playbook, damit der nächste Verkäufer nicht wieder bei null anfängt.