Verkaufen ist ein Handwerk. Nur hat es fast niemand gelernt.

Ein Verkäufer kommt aus dem Erstgespräch zurück und winkt ab. Das Gespräch war nett, das Interesse echt, aber der Mann kann nichts entscheiden. Die Opportunity wird gar nicht erst angelegt oder nach zwei Wochen stillschweigend auf „verloren“ gesetzt. Beim Kunden hat sich in dieser Zeit nichts geändert. Das Problem, über das man gesprochen hat, gibt es noch, und irgendwo im Haus sitzt jemand, der darüber entscheiden könnte.

Ich halte diese Szene für teurer als jeden Deal, der im Finale an den Wettbewerb geht. Im Finale hat man wenigstens gekämpft. Hier hat man einen Zugang aufgegeben, bevor man ihn genutzt hat.

Der Kontakt war nicht der falsche, er war der erste. Aus ihm einen Weg zum Entscheider zu machen, ist Handwerk. Man fragt, wer außer ihm unter dem Problem leidet und wer bei der letzten vergleichbaren Anschaffung mitentschieden hat. Und man fragt, ob er das nächste Gespräch mit dieser Person gemeinsam führen möchte. Wer diese Fragen nie gelernt hat, hält den ersten Kontakt für eine Sackgasse.

Ein Handwerk ohne Lehre

Ein Informatiker lernt programmieren, ein Tischler macht eine Ausbildung. Im Vertrieb gibt es das kaum. Inzwischen bieten Hochschulen zwar Studiengänge dafür an, aber wie man einem Kunden die zweite Frage stellt, lernt man dort vor allem in der Theorie. Fast alle Verkäufer, die ich kenne, sind irgendwie hineingerutscht: aus der Technik, aus dem Projektgeschäft oder über den Zufall einer offenen Stelle.

Ich auch. Eigentlich wollte ich in die Werbung und hatte während des Studiums schon eine eigene Agentur gegründet. In den Vertrieb bin ich über ein Vertriebstraining gekommen, das mich so begeistert hat, dass ich die Richtung gewechselt habe.

Wer hineinrutscht, verkauft mit dem, was er sich abgeschaut hat, und mit viel Talent für Gespräche. Das reicht für den freundlichen ersten Termin. Um aus einem ersten Kontakt eine Opportunity zu machen, reicht es selten.

Deshalb halte ich Vertriebstraining für unverzichtbar. Es gibt Verkäufern die Fragen und die Struktur, die ihnen sonst niemand beigebracht hat. Die meisten Unternehmen würden keinen Entwickler ohne Einarbeitung an den Code lassen. Einen Verkäufer schicken sie mit einem Produktdatenblatt zum Kunden.

Bei dotSource habe ich zum Schluss angefangen, das Team intern zu trainieren. Die Methodik haben wir uns selbst zusammengestellt. Im Kern war das Value-Based Selling, bei dem der wirtschaftliche Nutzen für den Kunden im Mittelpunkt steht. Dazu kamen die Qualifizierungsfragen aus BANT und die Fragetechnik aus SPIN. Vorher hatte jeder seinen eigenen Stil. Danach gab es einen gemeinsamen Maßstab, an dem sich ein Kundengespräch messen ließ.

Was das Training nicht sieht

Ein Training vermittelt das Handwerk. Wo der einzelne Verkäufer daran scheitert, sieht es nicht. Dafür gibt es das Deal-Review, sofern es als Coaching geführt wird und nicht als Abfrage des Forecasts.

Ein gutes Deal-Review fragt nicht, wie es aussieht, sondern was man weiß. Welches Problem hat der Kunde, und was passiert, wenn er nichts tut? Wer außer unserem Kontakt ist betroffen? Wer unterschreibt am Ende? An den Fragen, auf die ein Verkäufer immer wieder keine Antwort hat, zeigen sich seine blinden Flecken. Der eine redet zu früh über die Lösung, der andere traut sich nicht, nach dem Budget zu fragen, und der dritte hält jeden freundlichen Ansprechpartner für den Entscheider. Das merkt man nicht im Seminar, sondern am dritten Deal hintereinander, der an derselben Stelle hängt.

Die Mitfahrt zum Kunden ergänzt das. Auf dem Rückweg im Auto lässt sich besprechen, an welcher Stelle das Gespräch gekippt ist, solange beide es noch im Ohr haben.

Dabei hilft ein ehrlicher Blick auf das eigene Montagsmeeting. Wer dort nach Umsatz und Abschlussdatum fragt, bekommt Zuversicht. Wer fragt, wer beim Kunden entscheidet und wann wir diese Person kennenlernen, hat nach ein paar Wochen Verkäufer, die mit genau dieser Antwort ins Meeting kommen wollen. Wer im Vertrieb arbeitet, gehört im Regelfall zu den Optimisten, mich eingeschlossen. Ohne diese Frage bleibt es beim Optimismus.

Die Mitte statt der Diven

In fast jedem Vertriebsteam gibt es ein, zwei Verkäufer, die deutlich mehr abschließen als der Rest. Viele Unternehmen sind froh darüber und behandeln sie entsprechend: eigene Regeln, die besten Accounts, und jeder Wunsch wird erfüllt. Mit der Zeit werden daraus Diven, und die Führung dreht sich um die Frage, wie man sie hält und noch ein Stück mehr aus ihnen herausholt.

Ich würde meine Zeit woanders einsetzen. Aus einem guten Verkäufer noch zehn Prozent mehr herauszukitzeln, ist mühsam. Einem durchschnittlichen Verkäufer beizubringen, nach dem Erstgespräch nicht abzuwinken, sondern den zweiten Kontakt zu suchen, verändert die Conversion des ganzen Teams. Dort bringen Training und Coaching den größten Unterschied, weil dort die meisten Opportunities liegen.

Wer im Mittelstand drei Vertriebler hat, braucht keinen Star, dessen Erfolg niemand erklären kann. Er braucht drei Leute, die nach dem Erstgespräch wissen, was sie noch nicht wissen, und die deshalb einen zweiten Termin vereinbaren, statt eine Opportunity zu begraben, die nie eine Chance hatte.