Ein Sales Playbook schreibt man nicht, man sammelt es.

Ein neuer Verkäufer fängt am Montag an. Er bekommt Laptop, CRM-Zugang und den Zugang zum Firmen-Wiki, am Dienstag setzt man ihn neben den Kollegen, der gerade Zeit hat. Der zeigt ihm, wie er selbst verkauft. Das ist nicht schlecht gemeint, nur hat sich auch dieser Kollege die Methode irgendwo abgeschaut, und nicht immer bei dem, der am besten verkauft.

In keiner meiner beruflichen Stationen gab es ein Playbook. Die Einarbeitung lief über Kollegen, meistens nicht über die Top-Performer und sie bestand im Wesentlichen aus Learning by doing. Im besten Fall bekam ein Junior einen Senior an die Hand. Als Head of Sales habe ich die Einarbeitung selbst übernommen. Bei fünf Neuzugängen in einer Station war das eine Herausforderung und wiederholbar war es nur mit demselben Aufwand.

Ich halte das für die Regel und nicht für die Ausnahme. Eine saubere Zahl dazu, wie viele Unternehmen ein Playbook haben, habe ich nicht gefunden. Der beste Anhaltspunkt ist eine Studie von PwC Schweiz aus dem Jahr 2016: Von etwa hundert befragten Industrieunternehmen hatten 65 Prozent keinen strukturierten, dokumentierten Verkaufsprozess und 80 Prozent kein systematisches Vertriebstraining. Die Studie ist alt und klein, deckt sich aber mit dem, was ich selbst gesehen habe.

Das Dokument ist nicht das Problem

Wer das Defizit erkennt, setzt oft ein Playbook-Projekt auf. Ein Workshop, ein paar Wochen Arbeit, am Ende ein schönes Dokument mit Buyer Personas, Gesprächsleitfäden und Einwandbehandlung. Es landet auf dem Laufwerk, und nach einem halben Jahr hat es niemand mehr geöffnet. Das ist dasselbe Muster wie bei den Feldern im CRM, die man ausfüllt, ohne dass sie jemand nutzt: Das Instrument ist da, die Arbeitsweise fehlt.

Ein Playbook, das am Schreibtisch entsteht, beschreibt den Vertrieb, den man sich wünscht. Die Verkäufer merken das nach dem ersten Kundentermin und kehren zu dem zurück, was sie vom Kollegen kennen.

Es steckt schon in Ihren Deals

Wie Ihre besten Verkäufer arbeiten, weiß meistens niemand genau, oft nicht einmal sie selbst. Sichtbar wird es dort, wo ein Deal besprochen wird. Im Deal-Review als Coaching erklärt ein Verkäufer, warum er an einer bestimmten Stelle den Geschäftsführer ins Gespräch geholt hat, welche Frage einen Einwand aufgelöst hat und woran er erkannt hat, dass ein Deal tot ist. Das ist der Stoff für das Playbook. Wer ihn aufschreibt, bekommt keine Theorie, sondern die Praxis der eigenen Firma, in der Sprache der eigenen Kunden.

Dazu gehören die verlorenen Deals. Woran einer gekippt ist, lehrt oft mehr als das, was funktioniert hat.

Praktisch heißt das: Nach jedem Review wandert genau eine Erkenntnis ins Playbook, eine Frage, ein Gesprächsverlauf oder ein Warnsignal. Mehr nicht. Nach einem Jahr steht dort, was in Ihrem Vertrieb wirklich gebraucht wurde, und nichts, was nur gut klang.

Was es dafür braucht

Einen festen Rhythmus und jemanden, der ihn hält. In kleinen Teams ist das der Vertriebsleiter oder der Geschäftsführer selbst, der sich nach jedem Review fünf Minuten nimmt. Außerdem braucht es Phasen, die an Schritten des Kunden hängen. An „Angebot verschickt“ lässt sich nichts festmachen, was dem nächsten Verkäufer hilft. An „Einkauf hat die Freigabe zugesagt“ schon.

Für den Verkäufer, der am Montag anfängt, ändert das viel. Er sitzt weiter neben einem Kollegen, bekommt aber zusätzlich die Fragen, die in diesem Haus bei diesen Kunden funktioniert haben, und zwar von den Besten und nicht von denen, die gerade Zeit hatten. Beim nächsten Deal-Review genügt ein Zettel für den ersten Eintrag.